朱国成    中国人事科学研究院

集团公司薪酬总额的管控是集团公司薪酬管控的核心内容，也往往是集团人力资源管控的难点之一。而由于薪酬总额又与子公司绩效管理相联系，集团薪酬总额管控一般都是集团公司与子公司博弈的焦点。

一、集团公司与单体公司薪酬总额管控的区别

集团公司与单体公司在薪酬总额管控上的根本区别在于二者主要目标不同。单体公司薪酬总额管理的主要目标在于公司内部人工成本控制，而对于集团公司而言，集团公司无法实现直接对单体公司进行内部人工成本控制，而是通过在集团管控的框架内实现集团与子公司之间的合理分权及对子公司的激励约束机制实现这一目标。

具体来说，单体公司薪酬总额确定的基本原则为两低于线之下的工效挂钩，即在工资总额增长速度低于企业经济效益增长速度、平均工资增长速度应低于劳动生产率增长速度的前提下，实行工资总额与企业经营效益挂钩。可见，单体公司的薪酬总额管控目标主要公司内部成本控制。

成本控制仍然是集团公司薪酬总额管控的重要原则，但其重点则不仅仅于此，而是更在于集团公司与子公司之间的分权关系和激励约束机制。在某种程度上，集团与子公司之间是一博弈关系，？？？取决于合理分权和激励约束机制的设计。

因此，关于单体公司薪酬总额控制的一些实践方法不能实现集团薪酬总额管控的目标。集团公司薪酬总额管控需要进行积极的探索。

二、集团公薪酬总额管控的典型问题

集团公司薪酬总额管控的问题一般表现为如下方面：

1、子公司薪酬总额失控

很多企业虽然建立了工效挂钩机制，但是由于子公司和集团之间存在严重的信息不对称，集团总部在指标标准值的确定上完全出于被动地位，于是子公司通过在指标标准确定上与集团公司博弈，降低标准值，从而更容易地获得更高的薪酬总额。

2、内部薪酬分配失控

有些集团公司赋予了子公司更大的内部分配自主权，这样集团就无法掌控子公司的内部分配数额。其结果往往是子公司经营层作出倾向于自身的分配，甚至侵占了子公司内部员工薪酬水平，造成子公司内部薪酬关系矛盾。

3、集团总部与子公司的薪酬关系矛盾

子公司薪酬总额失控的结果将造成集团总部与子公司之间薪酬分配关系的不平衡，这里并不是说某一方一定要高于另一方才是合理的，而是说一定要通过薪酬总额控制对双方价值创造给予合理的价值承认，确定双方认可的相对合理的薪酬关系，从而杜绝单纯的攀比心态。

4、子公司之间的薪酬关系矛盾

在集团内部的多个子公司之间，确定合理的薪酬关系也是十分必要的——当然，合理的标准并非鞭打快牛、平均主义，而仍是如上文所说的对价值创造作相应的承认。反之，在子公司内部将产生严重的攀比，正常的薪酬总额机制最终演变为各子公司博弈能力的较量，尤其是在集团高层兼任子公司经营者的情况下，各子公司的博弈将延伸到集团经营管理的各个方面。

三、典型问题分析

1、子公司形成的过程影响了薪酬总额确定的机制

很多集团的都是由单体公司自然发展而成的，众多子公司往往是在单体公司基础上以项目派生出的，即以公司以项目投资的方式，派出少量人员独立运作，逐步发展为一个子公司，多个子公司逐步发展壮大，最终形成多元化的集团公司。在企业自然发展的过程中，机会主义往往是占主导地位，在项目公司设立之初也并没有确定一个稳定的薪酬总额确定机制。当项目公司发展壮大之后，局部利益更难以协调。

2、子公司薪酬总额工效挂钩的考核机制不完善

这个问题的根源还在于集团公司未对各子公司作出明晰的战略定位。由于集团公司不能对各子公司从战略层面进行认识，导致对子公司的考核指标严重偏离战略方向。例如，国内某集团，实行产品事业部制的组织结构，各产品事业部主要负责产品研发和市场营销，而制造则交由集团的制造平台完成。很显然，各事业部构成利润中心，而该制造平台则是成本中心，在于充分发挥规模经济效应。对该制造平台的考核应当以成本、交货周期和质量为中心，但是，该公司对制造平台却用利润指标考核，其结果可想而知。

3、子公司博弈能力

某些集团公司由于内部治理结构的问题导致了薪酬总额的失控。国内很多集团公司虽然也有相对清晰的股权关系，但却往往主要依靠集团内部的交叉任职的方式，通过对人的控制来实现子公司的管控。而由于子公司经营者同时作为集团高层，而如果其薪酬关系属于子公司，则出于个人利益的考虑，他们往往成为子公司在集团经营班子内的利益代言人。

四、重构集团薪酬总额管控

1、基于集团战略科学确定子公司考核指标体系

这是解决问题的根本所在。如果不能从战略高度制定出合理的子公司考核指标的话，薪酬总额控制无法实现。从这个意义上看，薪酬总额的管控的关键在于如何基于集团战略科学确定子公司考核指标体系。

2、科学的指标标准博弈过程

指标确定后，指标标准的确定就是非常重要的。如果标准过高，则激励性降低，各子公司丧失积极性；如果标准过低，则激励成本提高。

合理的指标标准确定过程，首先应当是在集团经营计划指导下制定的，即基于对集团经营指标的分解，如销售额、利润等指标子上而下的分解过程；但是，单纯的自上而下模式带来的问题可能造成无法充分考虑子公司自身特点，因此子公司也应当拥有指标标准确定的一部分发言权。这就形成集团与子公司的博弈。

以往指标标准确定都是超额累进方式，即超额越多奖励越多，这样情况下子公司的动力在于降低指标值。而如果实际完成值与计划值偏离较大的话，实际上不利于集团总体运筹。因此，对于集团而言，计划与实际完成情况越接近越好。于是就产生了与子公司自我申报标准与实际完成标准之间差距的考核。在超额情况下，如果在一定差距之内则重奖，而超出某一差距，超额不奖。

3、经营班子薪酬单列

子公司经营班子薪酬是必须单列的，如果将其薪酬纳入子公司薪酬总额内，则发生内部分配失控的风险增加。从更严格角度看，公司高层经营者薪酬是一个独立的体系，但根据目前国内企业的情况，可以纳入子公司范畴，但必须单列。

从集团公司管控角度，而不仅仅是从人力资源管理及成本控制的角度来看待子公司薪酬总额管理，是解决这一问题的根本出路。

朱国成    中国人事科学研究院

企业引进了新人，由于薪酬关系无法“摆平”，结果“请来姑爷气走儿”，老员工愤而出走，这是很多企业经常面临的问题。

保密薪酬：半鸵鸟政策

其实这是很多企业实行保密薪酬的一个重要原因。在企业初创阶段，规模较小，管理规范性不强，员工薪酬一般通过老板与员工的个别性协议确定。随着企业规模的扩大，员工数量的增加，这种薪酬确定模式就面临着如何处理不同岗位、新老人员薪酬水平的难题。

正是因为无法摆平，于是就杜绝员工相互之间比较薪酬，保密薪酬因而产生——当然这是一种比较低水平的保密薪酬模式。这种处理方式类似于鸵鸟政策，不能解决某个问题，那就把这个问题隐藏起来。当然问题并没有因为隐藏而解决，而是暂时性、表面性的平息下去。

事实上，这种保密薪酬无法实现绝对保密，即使企业将“薪酬保密”作为“天条”。一旦薪酬曝光，必然打破原来的平静，争斗由此开始。

如何根本解决这个问题呢？这就要我们把鸵鸟的脑袋从沙子里拿出来，做一番分析。

新员工引进的性质和价值

为何引进新员工，这是首要解决的问题。从本质上看，企业引进新员工归结起来不外乎如下几类：

量的增长：企业规模扩大带来的用人需求的数量增长。

平行发展：由于离职、退休等产生的岗位空缺导致的用人需求。

质的提升：企业竞争环境、战略目标对人力资源质量提出更高要求，要求引进具有更高技术、能力的人才。

当然，企业还需要根据需要储备一定数量的具有成长潜力的人员，这些人员是将来时的质的提升。

管理需求：由于内部文化老化，企业借助新人引进激活人力资源存量，即所谓的“鲶鱼效应”。

结论：将新进员工非常如上几类以后，我们发现：只有当引进员工是从质的角度弥补和提升企业能力不足时，才可能产生严重的新老员工薪酬平衡问题。这在下文会做具体讨论。其他几类情况，只要按照原有的薪酬制度执行就可以了——当然这也需要企业薪酬制度对新进员工薪酬作出安排。

哪些老员工走不得

在我们明确了问题产生的主要方面以后，我们的分析就具有了针对性。一般来说，企业之所以对走掉的“儿子”心存惋惜，正是由于老员工对于企业仍具有不可替代的价值，这才是我们对这个问题的关注点所在。相反，激活人力资源“存量”的合理流动正是“鲶鱼效应”发挥作用的标志。

哪些老员工走不得呢？

1、业绩明星：这类员工代表了现实的企业业绩，其离开往往是企业极不愿意看到的。业绩明星在没有感受到切实的威胁的时候，一般不会选择离开，但如果他们认为自己相对于新进员工受到了不公正待遇的话，他们会选择观望、消极怠工。当然，业绩明星从来不担心找不到“下家”，他们只不过需要观察一下。

2、任劳任怨的老黄牛：这类员工代表了良好的工作态度，很多所谓的“脏活累活”、琐碎的工作要依靠他们。老黄牛们更容易不满，因为与业绩明星相比，他们会处于劣势，老黄牛们的论点是 “没有功劳也有苦劳”。

3、未来之星：具有发展潜力的人收到新进员工的影响也是非常明显的，新进员工实际上就是竞争对手。

解决思路

1、在薪酬制度中为新进员工薪酬套入确立规范

应当在企业薪酬制度中对新进员工薪酬的套入办法进行规范，当然这需要企业首先建立薪酬制度——如果仍然实行老板对员工的一对一的协议工资的话，这一问题不可避免。

一般来说，如果企业实行岗位工资制的话，首先按照岗位确定薪酬等级，然后按照新进员工的具体因素套入该薪酬等级的相应档次。这些因素一般包括经验、学历，国企可能还要包括职称。

2、岗位特点决定的体力、经验、知识等因素对绩效的影响方式

某些岗位学习曲线较长，即员工需要较长的时间和经验积累才能成熟，从而得到较高等级的薪酬。如果不对这一因素给予相当考量，一位新员工一进入企业就获得与老员工相差无几的薪酬，这样自然会引发老员工的不满。

相反，有些岗位则对员工的能力提出了更高的要求，而由于老员工的知识老化，新进员工完全应该得到与老员工水平相当的薪酬。

3、公平、均等的发展机会

对于未来之星，这一点非常重要。如果由于新员工的引进，管理层作出了错误的暗示，则容易引发未来之星们认为发展的机会已经被新进员工堵死，那么选择离职时必然的。因此企业必须为新老员工提供完全公平、均等的发展机会。

4、对历史贡献的承认

承认历史贡献也是必须的。“功劳”必须得到即时的奖励，而“苦劳”也必须给予相当的回报。正如柳传志在推到幕后时给杨元庆的信中所说的那样，“企业的创业者们把事业做大以后，交下班去应该得到一份从物质到精神的回报；而在我们的社会中，由于机制的不同则不一定能保证这一点。这就使得老一辈的人把权力抓得牢牢的，宁可耽误了事情也不愿意交班。”[1]

对于历史贡献的承认，可以通过年功工资、年资晋升薪酬等级等方式实现，实际上这些承认方式精神激励大于物质激励。这些方式主要针对老黄牛们。

5、关键人才必须依靠自身培养

最后，一个建议是企业所需的关键人才必须依靠自身培养。依靠外部引进并不能从根本上解决企业的关键人才的持续供给。

朱国成    中国人事科学研究院

任何一种管理理论或管理工具的提出，遇到的首要问题即是如何应用于企业管理实践，如何在企业中落地，如何产生实际的管理效果。

那么，素质模型如何应用于企业人力资源管理呢？对于这个问题，最典型的回答则是，素质模型可以应用于招聘选拔、培训开发、薪酬和绩效管理等人力资源管理各个环节。这既是最简便、直接的回答，也是对企业最关心的素质模型落地企业实践问题的回应。

我认为，这种回答只解决了表层问题，并且存在误导性的风险，也不利于发挥素质模型理论对人力资源管理系统的根本性的改进作用。

一、素质模型是否可以直接应用于人力资源管理的各个模块

（一）应用于招聘选拔与培训开发

素质模型应用于企业招聘，基本的方法是根据各个职系的素质模型，编制针对性的人才测评方法，最常见的是编制结构化、行为化的面试题库，从而提升面试的有效性。

培训则是根据素质模型对任职人员进行对比、评价，从而确定其与素质模型的差距，也就是该员工素质的短板，从而进行针对性的培训。

我赞同素质模型在以上两个方面的应用，因为素质模型最重要的贡献即在于通过包括行为事件访谈（BEI）和主题分析编码在内的系统研究方法为每个职系确定了一套行为化的标准体系，而招聘选拔和培训开发的难点即在于缺乏标准，即我们在招聘和培训中除了要学历、经验、知识、技能这些硬标准外如何把握更为重要、却无法衡量的“能力”这一软标准。以往我们的标准往往是模糊的、无法衡量的、无法在组织内达成统一的，但通过素质模型则使这一标准明确、可衡量和统一起来。

（二）是否可以直接应用于绩效和薪酬

很多人提出了素质模型应用于绩效和薪酬方法。一般是，在绩效考核中设立能力考核项目，通过素质模型对员工能力进行评价；然后将能力评价结果与薪酬挂钩，占比例若干。同时，为员工薪酬等级晋升设立能力标准，也通过素质模型进行评价，从而促进员工通过提升个体能力实现薪酬晋升。

我可以说，这种设计体现了一种天真的想法，可以断言，这种方法在我国目前的企业管理氛围之下，基本上不具有可能性。因为任何能力评价方法，实际上都需要人的参与，有人参与的活动就无法排除主观性；一旦主观性与利益相结合，主观就演变为理性的利益诉求；可想而知，以素质模型为依据评价员工能力的结果要么沦为公司政治的新手段，要么就成为大家占工资的途径。

这与我们之前在360^o考核上遭遇的尴尬完全相同，当然这与我们对360 degree feedback（360^o反馈）错误理解有关。但也说明，一旦某种评价方法与利益直接挂钩的时候就会失去其客观性。

（三）小结

素质模型在人力资源管理中的应用，主要集中于招聘选拔与培训开发，以及与此相关的职业生涯规划等方面，而绝对不能直接应用于绩效、薪酬这些与利益直接挂钩的方面，一旦如此，任何评价标准和方法都会被利益扭曲。

二、素质模型是否如此神奇

素质模型滥用的另外一个形式则是对素质模型的无限夸大。无疑，素质模型为我们揭开了一个全新的认识人的能力的层次，让我们的关注点转移到冰山海面以下的部分，提供了一整套对组织岗位对素质需求的严谨的研究方法。但是无限夸大其作用也是有害无益的。

最具代表性的提法是“再造一千个柳传志”，这一提法无疑具有巨大的煽动力，但是其可行性却值得怀疑。

企业家资源是世界上最为稀缺的资源，也是遏制我国企业发展的瓶颈所在。如果真的能够实现“柳传志”的批量制造，那么不是能够将这一问题轻而易举的解决吗？

（一）高级人才形成的特殊性不可忽视

那么我们不妨反过来想，如果柳传志可以批量制造的话，那么企业家资源不再稀缺。而企业家资源之所以稀缺，甚至可以说永远稀缺，就是因为其形成的特殊性、不可复制性，而某个具有所谓“企业家”素质的人成为真正的企业家，也需要多种特殊情境的配合。

（二）素质模型的滞后性

简单的说，素质模型是对组织内不同岗位员工过去成功事件和失败事件的总结和挖掘。素质模型重要技术途径行为事件访谈即是要求被访谈者回顾成功的和失败的案例，作为研究的基础。

可见，素质模型是眼睛向后看的，即素质模型的一个基本假设是过去的成功因素能够支撑未来的成功。这一假设成立的条件是外界环境的相对稳定性，如果外界环境变化剧烈，任何人也不能保证这一假设能够实现。

对于大多数岗位而言，这一假设是成立的。但对于企业家而言，其所面临的环境变化之剧烈是显而易见的，过去的成功能够如何保证未来的成功呢？

（三）小结

素质模型是一个巨大的进步，但绝对不是终极认识，我们或许永远无法达到终点。所以，对于素质模型的功能，也必须保持必要的谨慎。这种谨慎实际上也就是要保证素质模型不像其他管理理念、工具那样各领风骚三五年，而是一个持续深入的过程。

待续……

文/朱国成

当你看到这个标题的时候，不妨仔细思量一下，你是否有过如此的想法；抑或是有现实的行为，曾经“拿”过直接上司，让他难堪一下，然后自己心中窃喜（“拿”是口语，意思是以某事相要挟，我觉得倒是十分传神）。看看下面这幅漫画，这是否就是你眼中的直接上司呢？

忝居高位的管理者

来源：哈佛商业评论2008年5月，图中文字为"you would be wise to forget what you have seen here today." 标题为本文作者所加。

一、为什么敢于“鄙视”上司

相信大多数人都有这样的想法，“我就不明白，这个家伙是怎么混上去的？”不必去否认这种情况，的确有很多管理者是依靠非正常的竞争“优势”爬到那个位置上去的，这其中可能包括：

1、关系“优势”，如裙带关系、同学关系，这在各类型企业中都广泛存在；

2、情商“优势”，这与关系“优势”相类似，由于善于揣摩、领会“领导意图”，因而得到高层信任和赏识。一般来说，这样的管理者更容易出现在企业行政部门。

3、还包括身份“优势”，比如在国有企业里全民或集体身份的员工垄断了企业的管理层，新进的被称作“聘用制”的员工则被排除在外。还有就外资企业里，大多数管理岗位都被外方雇员“把持”着，仅仅因为他们是蓝眼睛。

所有人对这些情况都基本上是心知肚明的，公司里会流传着关于这位管理者的各种小段子，是公司同事们的谈资，谈到最后的结局一般是一声叹息。

不过还有其他情形：

4、时间“优势”，例如某些人的确是凭着真实的能力与业绩上去的，但随着时间的推移，不进则退，但企业也不可能实现真正的“能上能下”。

5、你所不知道的“优势”，你是否可以那么自信的了解你的直接上司呢？下面对这个方面还会做具体分析。

二、有所思必有所为

你的想法一定会通过你的行为表现出来，就像纸包不住火一样。所以，千万别以为你的上司不会了解到你的想法，更别天真的以为你只是把这个想法讲给了公司里关系最好的同时听过而已。

我在一次聚会上，听某人得意洋洋的向大家介绍他整治上司的经验，大概是：这位老兄认为其上司对某项业务不大精通，至少是不如自己，而这位上司总是对他指手画脚；于是，在某次将项目建议书呈送上司审核的时候，他没有像以往那样为上司提示要点和讲解，而是说，“某某总，您是学某某专业的科班出身，这个建议书里没有什么新东西，我就不多罗嗦了”，其是这个建议书中包含了一些新的技术思路。

这位老兄继续描述了这位上司的尴尬：他怎么好意思说不懂呢，只好硬着头皮不懂装懂，整个下午都没出来烦我们哥几个（指其同事），在办公室里使劲啃呢。最后是一阵得意的笑声，大家附和，然后举杯。

这位上司难道不能从项目建议书中读出这位“老兄”的轻蔑来吗？

你有类似的行为么？

三、不要太得意

看到上面那位上司被捉弄，你得意地笑了吗？但不要太得意，因为上司很快就会为这位老兄回敬小鞋一双。双方的可悲之处恰在于此，双方将工作中很大一部分注意力集中到了你来我往的斗争中去，真真是“与人斗其乐无穷”。很不幸，这种员工与上司之间的暗战普遍的进行着，双方享受着斗争的快感和成就感。

我们只从员工角度分析。无论上司是凭借怎样的“优势”占据着现在的管理岗位，员工要尊重的不是他个人，而是要对个人职业精神和职业发展负责，因此员工的最终出路不在于战胜了这位无能的上司，而是取得了更好的业绩，而是提升自身的能力。倘若认为自己在此地没有出头之日，那么就干脆利落的选择离开。

相信大多数人会说的是，站着说话不腰疼，一个小城市，企业是当地最好的，离开这里又能去哪里呢？这不是继续“斗争”下去的理由，要么就向上司学习，掌握他的“优势”，取代他；要么好好做，通过自己的能力获得晋升。

其实很多外资企业也存在着这样的问题。外方员工并非都是本部最优秀的，恰恰相反，由于国内外生活水平差异、文化差异，尤其是多年前很多派驻中国的外籍管理者存在“流放”心态；相反，本土员工则很多是最优秀的人才，这种情况下下属比上司能力更强是经常的事情。于是，很多中国本土雇员采取了一种消极对抗的工作态度，“你叫我如何我便如何”。相信很多人也采取了相同的策略。

到目前为止，外资企业管理的本土化水平仍然较低，这其中不能排除这种消极抵抗策略的作用。

这种策略基本上可以叫做“同归于尽”，其实最后的结果是大家都很惨。

如果不能忍受，就选择离开；如果留下来，那就好好干；不要浪费自己的时间。

王石接受凤凰卫视专访 就"万科捐款门"道歉（视频）

汶川地震发生后，国内著名地产企业万科捐助了200万元人民币。面对网友发出的质疑，万科董事长王石在其博客中撰文回复，称万科捐出的200万是合适的：“中国是个灾害频发的国家，赈灾慈善活动是个常态，企业的捐赠活动应该可持续，而不成为负担。”一时间，“万科捐款门”被众多舆论推向风口浪尖，引起各方争议。

5月21日，王石接受凤凰卫视《金石财经》主持人曾静漪独家采访时对网友表达歉意：“我现在认为在当时这种情况下，我所说的那句话还是值得反思。”

王石穿上印有“抗震救灾众志成城”的T恤

王石穿上印有“抗震救灾众志成城”的T恤

曾静漪：王总，您现在是在绵竹县的遵道镇展开相关的组织工作，那么在汶川地震发生之后，我知道你是第一时间就以万科的名义捐出了200万元人民币，但随后您的理由却遭到很多人的质疑，那些人觉得王石怎么会这么说话，好像变得冷漠了。不认识您的人炮轰连连，好像觉得您多年来建立的形象和万科多年的形象都受到了损伤。您愿不愿意在今天借着《金石财经》的机会，向大家说声道歉？

王石：当时回这个帖子，当时来讲是在我的论坛上，我的论坛有四年半了吧，实际上论坛上网友一直是比较对立的，一直就这样过来的。当时万科捐了200万之后，一个帖子说的（别人的都）是2000万、3000万，说你们捐助得太少了，我就对这个帖子来进行回答。我说200万是不少的，而且200万是合适的。之所以这样说呢，实际上……当时情况是这样的，万科每年股东大会授权的做公益活动的费用是1000万，我们做低收入住宅2008年度的是拨了500万，冰雪赈灾是100万，后来又拨了一次200万，实际上只剩下授权的200万，就是说实际上我们把这200万元捐出去了，这是当时的一个实际情况。当时（观点）比较对立，我就来谈了我对这个事情的看法，就是不提倡去攀比，也不提倡高调。但就这个回答来讲，显然损伤了网友很多的赈灾热情。现在随着时间推移来反省这个事情，觉得是在那个时间、那个特殊情况下、那样来回复一个帖子，是非常不适当的。所以提到这个事，我当然是感到歉意的，感到大家都是在赈灾第一线，唯有我这个帖子是分散了一些网友的注意力，而且对万科，对我本人，对希望我们在赈灾中扮演更重要的角色，这些方面，对这个帖子很失望，甚至产生很大的愤怒。对这一点我是感到非常非常不安的，既然你问到这个问题，当然我是表示我的歉意。

曾静漪：谢谢王总透过我们的节目表达您的歉意。但是我相信这样的话对于很多的观众朋友、对万科的员工来说，都可以放下一个很大的负担。

王石不会预计到那一番言论所引发的批评——这也应当是王石多年以来所遭受的最猛烈的一次质疑，之前的地产拐点论也未有如此的压倒性的批评。

其实王石说了什么呢，大概就是我批200万是董事授权的上限，个人觉得不少了，捐款应当制度化，而是不依靠一事一议的临时性的捐款。而王石也在关心万科在震区地产项目的情况，万科也向灾区支援了人员、设备、物资。这基本上都属于理性的范畴。

而网友的质疑在于万科捐的太少了，尤其是相对其数百亿的销售额，相对于王石登山运动的花费。

其实，这恐怕都不是关键。如果万科蔫吧刺溜的、不声不响的，恐怕没有人知道，即使万科和王石在业界的知名度，恐怕也不至于有多少人关注。

关键在于王石错误的选择了表达时机和方式。正如鲁迅先生说的，孩子满月的时候，所有人都在恭维将来必然大富大贵，只有一个人说这个孩子将来一定会死，没有错，但不合适。所以王石先生不应当选择在这个时候表达对于慈善的观点，虽然我认为他一点也不错。

至于多还是少的问题，我完全相信王石说的绝对是真心话。要知道那是一个有着规范的法人治理结构的企业，钱是股东的而不是任何个人的，不要像那个晚会上那样，牌子上写的多少千万，马上就可以再追加多少千万，这么多千万是否需要授权和适当的决策程序呢？

口水战，可以结束了，因为大家情绪化的表达和王石说的根本就不是一码事。

文/朱国成

相信很多企业都会遭遇到这样的问题，外派员工在客户公司工作一段时间后，忽然跳槽到客户公司，当再次见面的时候，原来的同事变成了坐在谈判桌另一边的谈判对手。的确，外派员工的流动问题一直是HR们的一块心病。

一、客户企业为何喜欢“策反”外派人员

（一）快速弥补技术、人员不足。对于客户企业而言，挖角外派员工是直接而快速弥补自身技术、人员不足的有效手段。比如，某企业在引进大型生产设备后，设备使用、维修都需要一批技术人员，显然供货方的工程安装人员就成为首选。再如，咨询行业存在大量的咨询顾问输出现象，即咨询公司在为客户提供服务之后，一部分顾问会留在企业成为经理人，大多数情况即是企业需要咨询顾问留在企业继续实施咨询方案，从而提升企业管理能力。

（二）渗透打通客户渠道。上面谈到的是甲方挖角乙方，但也存在乙方挖角甲方的情形。比如，某外资企业是国内某大型发电企业电气设备的供货商，为此该外资企业对电力企业技术人员进行了大量的培训，包括出国培训；后来，电力企业发现一部分技术人员却转投该外企；后来发现，该外企利用这些技术人员在电力系统内广泛的人脉关系，开展了大量的关系营销。打通客户渠道是乙方挖角甲方的一个重要动机。

（三）用人风险低。在相当长时间内的共同工作过程中，客户企业对外派人员能力、价值观有了全面了解，这时用人风险降到最低，企业当然愿意用这种被实践证明了的可用之人。在这种情况下，无论是委以重任、还是高薪相邀，都基本上是零风险。

二、外派员工为何容易跳槽客户企业

（一）工作地点不稳定影响生活质量。对于外派员工而言，离开家庭所在地几个星期、甚至数月是经常的事情，这种经常性的出差状态对于外派员工工作与生活的平衡是一个极大挑战。因此，外派员工如果有稳定的工作方式可供选择，而且薪酬、职位等相差不大的话，基本上都倾向于放弃外派的不稳定的工作方式。甚至可以说，这是外派员工跳槽的一个相当主要的原因。

（二）薪酬差异。任何情况下，薪酬差异都是员工离职的不可忽视的因素。在客户企业工作的过程中，双方员工从事相同或相似的工作，而如果薪酬存在显著差异的话，那么薪酬的差距最终演变成跳槽的动机。尤其是当客户企业认定某外派员工而开出高薪，则很难拒绝。

（三）流水心态。“铁打的营盘，流水的兵”，对于外派员工而言，长期游离于派出企业之外，管理一般较企业内部更为松散、灵活，如果再对外派员工缺乏人性化的关怀和有效监控的话，那么这种心态将蔓延开去，最后演变为对企业缺乏认同感，一有更好机会就会选择跳槽。

（四）经销商心态。在很多时候，外派员工、尤其是驻外销售人员，更多的将自己当作“经销商”，而非企业的销售人员，企业销售提成制度在这个方面起到了推波助澜的作用，既然是拿提成，那么哪里的提成高就去哪里。经销商心态不尽存在于驻外销售人员中，也存在于其他类别的长期驻外人员中。

（五）解决个人职业发展问题。对于外派员工而言，个人发展的确是一个问题，由于长期在客户方工作，除了项目经理之外，本企业管理者很难对其有全面了解，因而在积累的若干项目经验之后，跳槽就成为解决个人职业生涯发展一个重要步骤。

三、如何留住外派员工

外派员工的保留是一个相当棘手的问题，很多HR经理都觉得有劲使不出。以下提出几点供各位参考：

（一）留住外派员工从人员选拔开始

留住外派员工必须从外派员工选拔开始，即要选择那些更倾向于外派的员工，这些员工的特征一般包括：家庭负担较小、对收入需求更大、喜欢多样性的工作等。

（二）提供职业发展和转换的机会

要留住外派员工，还要给他们以希望，即外派是一个实现职业发展的一个阶段。对于大多数人而言，只有极少数人会选择终生外派的工作方式，外派员工也认为这只是他们的一个阶段，是现阶段现实的最佳选择。经过外派工作的员工，应当积累起更多、更丰富的客户经验，因而也具备了向更高职业目标发展的能力。因此，为优秀外派员工提供职业发展和转化工作方式的机会对于留住他们是必要的。

（三）关注外派员工与工作生活的平衡

对于外派员工而言，其最大的问题在于如何平衡家庭与工作的关系，这也是外派员工流失的根本原因。选在外派工作方式，同时也选择了一种生活方式。在外派一段时候后，他们往往会选择一个更稳定的工作。

因此，企业必须对外派员工工作与生活的平衡给予更多的关注。比如，企业为外派员工提供EAP计划，关注其家庭子女教育、老人赡养等问题；再如，企业向优秀外派员工提供更人性化的探亲计划。

（四）开展薪酬调查，提供有竞争力的薪酬。

薪酬仍然是留住外派员工最基本、最有效的手段。提供相对于客户方同等人员更高的薪酬水平，对于留住外派人员是有利的。很多外派人员都有这样的经验，与客户方共同工作中，双方很快就会相互比较各自薪酬水平，接下来就产生了不平衡感，这就是人员流动最原始的动力。

因此，提供具有竞争力的薪酬，不仅是物质层面的激励，还能让外派人员在客户方工作时更加“体面”，获得精神层面的激励。

（五）只保留最值得保留的员工。

在任何时候，都不要试图保留全部员工，这是不切实际的。企业所能做到的、真正需要做到的是，保留那些值得保留的员工，即那些掌握关键技术、市场稀缺的人员。

对于这些人员，要进行重点激励，比如提供最具有竞争力的薪酬，人性化的关怀，如定期返回探亲或亲属往项目所在地探亲等。

四、正确看待外派员工跳槽客户企业行为

不要产生对立情绪。不要因为外派员工跳槽客户企业而产生对立情绪，只不过这是一种比较特殊的人员流动而以。而外派员工的人员流动向来较高，只要其跳槽行为不影响企业项目的顺利实施、商业机密的保留，就是可以接受的。企业应当检讨如何防止外派员工中的关键人员流动。

可能的合作伙伴。一个问题总是有两个方面，当我们认为为何昨天的员工、同事成为今天的客户、谈判对手的时候，我们会非常郁闷；但反过来，如果客户、谈判对手恰好是过去的员工、同事，这样的思维方式不是简单的阿Q的精神胜利法，因为你同样熟悉你现在的谈判对手。因此，你不妨把跳槽者看作你最了解的客户。

教训与较量：一起真实的劳动纠纷

文/朱国成

对于劳动纠纷，从来是隔岸观火，而这次，当我真正地参与到其中的时候，有了更真切的感受——当然我不是纠纷中的任何一方，但我纠纷中的一方是我一个朋友（在文中暂且称做L——labor，而企业则称做C——capital）。

案例：

L是C公司驻北京销售分公司的销售员，在2007年4月在H城应聘被派往现在的销售分公司工作。

2008年4月30日，分公司经理（简称M——manager）通知L，根据工作需要将其调至成都工作，如不同意，可以向公司递交辞职信，公司给予员工15日时间寻找工作。

L当场表示不同意，也未递交辞职信，双方不欢而散，在五一长假后的5月4日上班时间也未到公司上班。

5月12日，L认识到自己的权益受到了侵害，因而向公司提出经济补偿金的要求，分公司经理当场予以拒绝，并指出合同解除原因在于L不服从公司工作调配。

5月13日，L给C公司H城总部人力资源部人员（简称HR）打电话，就M提出与其解除劳动合同及经济补偿金问题进行了沟通，但HR的回复是，我们并没有提出与你解除劳动合同，M并不能代表公司。

L面临着一个进退两难的地步：北京销售分公司的工作是不可能继续做下去了，除非更换那位经理，但这显然是不可能的；而公司HR否认了M解除劳动合同的合法性，由此可能导致其不能获得经济补偿金。于是，L面临一个问题，不得不离职，但离职又无法获得经济补偿金。

问题是：怎么办，如何才能保护L的合法的合法权益？

（待续，并希望大家提供解题思路）

分析：（首先声明，我不是劳动法专家，所以我的分析很初级，但我觉得这个案例很典型，大家可以一起动手分析一下，目前此纠纷正在进行中）

一、劳动合同中关于工作内容和工作地点的约定

本案例中，工作内容和工作地点称为纠纷中的焦点。调整员工工作地点是否构成对劳动合同的修改，取决于双方的约定。如果劳动合同中明确包含“员工应当服从工作地点调配”的条款，则调整工作地点是企业正常的劳动组织行为，根本不构成对工作内容的调整。

但是，大多数情况下双方并未对此项内容进行明确约定，本案例即是此种情形。但有一个方法仍然可作为判定的依据，即企业以何种岗位的名义招聘员工。如在此案例中是以北京销售分公司的名义进行招聘的话，很显然其工作地点为北京。因此，劳动者有必要保存企业招聘时的宣传资料。

二、劳动仲裁的管辖权

由于分公司并非法人，因而不具备民事行为能力，也就不能作为劳动仲裁的对象。因此，本案例中劳动者显然应当将公司总部作为提起劳动纠纷仲裁的对象。

但是该公司总部位于H城，该劳动纠纷的管辖权在北京还是在H城呢？销售分公司经理也一度表明，有什么事情去找总部人力资源部；如果需要在H城提起劳动仲裁的话，那么往返、住宿时间及花费显然得不偿失。

《劳动争议处理条例》（国务院令第117号）第十八条规定：发生劳动争议的企业与职工不在同一个仲裁委员会管辖地区的，由职工当事人工资关系所在地的仲裁委员会处理。《〈劳动争议处理条例〉若干问题解释》（劳部发[1993]244号）规定：职工当事人工资关系所在地是指向职工发放工资的单位所在地。

《劳动部关于劳动争议案件管辖范围的通知》（劳部发[1995]209号）规定：劳动合同履行地与工资关系所在地不一致时，根据方便职工的原则，对该类争议的管辖问题，可以比照《民事诉讼法》有关规定，由劳动合同履行地劳动争议仲裁委员会管辖。

因此，该劳动纠纷的管辖权在北京，而不是H城。 

三、谁才能代表公司

这是一个非常有意思的现象，直接主管明确提出与员工解除合同，而人力资源部否定了直接主管的合法性。这就引发了一个问题，在提出与员工接触合同的问题上，谁才有权利代表公司？

严格来说，企业都制定了辞退员工的程序，一般是部门主管向人力资源部提交员工辞退申请，经人力资源部核准后，由人力资源部向员工下达书面的解除合同通知书。但是，大多数企业往往没有规范的流程。因此，在没有明确规范的前提下，直接主管明确提出解除合同，应当视作代表公司，而无论后来人力资源部的否认。至于人力资源部与管理者之间的问题，那是企业内部管理制度的规范性和有效执行的问题，其指向不应是员工。

从管理角度看，即使人力资源部否认了此前的直接主管的合法性，但是员工也不可能在该部门继续工作。这就不能排除人力资源部核直接主管在表演双簧的嫌疑，通过这种手段迫使员工主动辞职，而不支付补偿金。

四、不要赌气，那可能是旷工

在被通知解除劳动合同后，不要赌气，要继续上班，因为劳动法规定解除劳动合同应当提前30日通知。但是，此后30天中如果赌气不上班，那么员工可能被视作旷工，而可以直接辞退。

当然，就提前30天通知问题，很多企业有诸多变通的做法，比如直接支付1个月的工资让员工终止工作，这当然没有侵犯员工权益，也是完全可以接受的。有些企业则提出提前15日终止合同，既不要员工上班，也不支付当月工资，这实际上违反了劳动法的最低标准。

所以，要继续上班，而企业也必须支付当月工资。

五、是谁要解除合同

在本案例中，企业要求不同意工作调动的员工提交辞职申请，这实际上是混淆了解除劳动合同的提出方。如果员工提交了辞职申请，则提出解除劳动合同的不是企业，而是员工；不是企业向员工支付补偿金，而是员工向企业支付了。

所以，不要上当。

六、权谋

在这个案例，我们可以清晰地看到企业的斗争策略是相当高超的，不知不觉中将自己放到了一个非常“有利”的地位，比如利用管辖权提高劳动者维权成本、让员工提交辞职申请改变解除合同提出方、否定直接主管辞退员工合法性上演双簧，等等。

在很多企业，人力资源部都花大力气学习掌握处理劳动纠纷技巧，尤其是在那些劳动密集型企业。其实，实施劳务派遣的企业中的相当部分也并非从劳动力资源配置效率角度看问题，而是将注意力放在了规避劳动纠纷上。

七、弱者，因为没有谈判的本钱

有多少劳动者有时间、精力去折腾呢？为了不多不少的几个月经济补偿金，要搭上好几个月的时间，其中还必须做好充分的心理准备，最后弄得心力交瘁，苦不堪言。所以，大多数人选择了忍耐、放弃。

有一个例子，当年我在学习《劳动法》的时候，向老师提出一个问题，我们的目的究竟是站在企业角度学习如何处理劳动纠纷，还是站在劳动者的角度如何保护自身权利？老师不知可否。

即使到现在，这个问题也不容乐观，可以肯定，教授企业规避风险的培训班和专家的数量大大超过帮助劳动维权的数量。

文/朱国成

对于劳动纠纷，从来是隔岸观火，而这次，当我真正地参与到其中的时候，有了更真切的感受——当然我不是纠纷中的任何一方，但我纠纷中的一方是我一个朋友（在文中暂且称做L——labor，而企业则称做C——capital）。

案例：

L是C公司驻北京销售分公司的销售员，在2007年4月在H城应聘被派往现在的销售分公司工作。

2008年4月30日，分公司经理（简称M）通知L，根据工作需要将其调至成都工作，如不同意，可以向公司递交辞职信，公司给予员工15日时间寻找工作。

L当场表示不同意，也未递交辞职信，双方不欢而散，在五一长假后的5月4日上班时间也未到公司上班。

5月12日，L认识到自己的权益受到了侵害，因而向公司提出经济补偿金的要求，分公司经理当场予以拒绝，并指出合同解除原因在于L不服从公司工作调配。

5月13日，L给C公司H城总部人力资源部人员（简称HR）打电话，就M提出与其解除劳动合同及经济补偿金问题进行了沟通，但HR的回复是，我们并没有提出与你解除劳动合同，M并不能代表公司。

L面临着一个进退两难的地步：北京销售分公司的工作是不可能继续做下去了，除非更换那位经理，但这显然是不可能的；而公司HR否认了M解除劳动合同的合法性，由此可能导致其不能获得经济补偿金。于是，L面临一个问题，不得不离职，但离职又无法获得经济补偿金。

问题是：怎么办，如何才能保护L的合法的合法权益？

（待续，并希望大家提供解题思路）

文/朱国成

当招聘询问应聘者变换雇主的原因时，不出意外，百分百的回答是为自己寻找更广阔的职业发展空间。这样的回答有些千篇一律，甚至有些老套，这句话说了几本上等于什么也没有说——这差不多成了对付这个问题的标准答案。

但是，将这个回答一概的一棍子打死，也并非完全没有问题——我要说的是，大多数人在更换雇主的时候，其原因之一的确是要寻求更广阔的职业发展空间，要是在老东家那里顺风顺水，想离开或许少很多；只过去，大家并没有把这个问题想清楚，就跳槽了，自己也无法在职业发展方面给自己的跳槽一个完全清晰的原因、更不用说一个明确的目标了。所以，这个似是而非、千遍一律的回答方式看起来有点矫情。

那我的观点是，如果不是非跳槽不可——我指的是公司倒闭、裁员这些“不可抗力”，而且你还没有将这些问题完全想清楚地话，最好继续在你的老东家那里想明白再跳也不迟——这话听起来有些像“骑驴找马”，老板们或许不喜欢听这样的话，但这却是任何人都无法否认的现实：别指望员工终其一生来为一家企业服务，那企业也不是要裁员来着；骑驴找马基本上成为一个普遍的心态。

而我的建议是，自己看一看自己跨下的这头驴子，有没有变成宝马良驹的可能性？在跳下这头驴子的时候，你即将跨上的就真的是一匹千里马，是不是花眼误将驴子作宝马？而宝马虽好，是否就真的适合你？那宝马是否就能骑的长久，那是否是你的最后归宿？你的下一步是什么，继续更换各不停？

这些问题回答好之前，不要在驴背上盲目地跳动。

因而，有另外一种职业生涯发展的思路：深耕细作。在一块地上好好的花商功夫，可能要更划算一些。

这让我想起那些在荒山上植树造林的人们，就那些在别人看来没有什么前途的荒山，当它绿色森森的时候，那就是一座绿色银行。这种工作的收益率或许也并不低。

而这又与股票投资的短线、长线何其相似，频繁操作倒是增加了国家税费收入，最后的收益并比不上那些做长线的价值投资者。因此一些猎头，为了拿到佣金，有时会鼓动你，跳吧，跳过去不行就再跳嘛，还能赚个经历不是？

于是，我悟出了一个道理，深耕细作，也有前途。即使我很笨，但，哪怕是头猪，不断地在一个地方折腾，也能把地拱出一个坑来。

是什么阻碍了我们在一块地上深耕细作呢？

一是懈怠。深耕细作一定要抵抗住懈怠，在任何一个企业，做长了，都有一种轻车熟路的感觉，自以为得之矣，没有什么了，于是开始周而复始、墨守成规，就像磨盘上的驴子一般作圆周运动而已。这个时候你的确需要更换工作了，否则老板也会强制你更换工作。

读《水煮三国》，我得到一句话，“时刻激情澎湃”，每一天都充满激情，的确很难；退一步，能否保持持续改善呢，把手上的工作做到公司的最好——有人认为，日本管理的最重要元素之一就是持续改善。如果你能做到在公司里最好，那么老板会关注到你的；即使不然，你也已经完全有了跳槽的资本。

二是被同化的危险。新到一个企业的大学生，或许有这样那样的新想法，也许有些不切实际，但的确有冲劲、敢想敢干；这就是激情，但这是一个人的能量输出，还可能受到打压。开始问题自己，何苦来哉？接下来是渐渐学乖，最后“泯然众人”，被同化掉了。

这时，就谈不上什么深耕细作，如果你面临这样的风险，那么你需要马上离开。其实，很多员工离开老东家的时候，都是因为强烈的感受到了被同化的风险。拒绝同化，是需要强大的内力的，你要有一颗坚强的心。

三是诱惑。不跳槽，也是需要拒绝诱惑的。有时，跳槽就是套现，但结果是牺牲了长线投资原则。比如，有不太了解的公司给出一个部门经理的位子，经理的职位是早就想要的，钱也多了不少，去还是不去？加上猎头顾问的“蛊惑”，跳吧，杜秋不是跳下去了吗，于是纵身一跃，才发现，在老东家那里是存款，在新东家那里是取款，我指的能力。

要关注新东家的前景，只有搭上那班快车，才能纵横驰奔。

问问自己，想清楚了吗？想清楚再跳。